グループ企業の「意思決定プロセス」に潜入！
最終更新日 2024年8月14日 by gemsco
グループ企業とは、複数の企業が資本関係や経営方針などで結びつき、一つの企業グループを形成している状態を指します。近年、企業の多角化戦略や M&A の活発化に伴い、グループ企業の存在感が高まっています。
しかし、グループ企業の経営には独特の難しさがあります。特に、意思決定プロセスの複雑さは、経営者にとって大きな頭痛の種だと言えるでしょう。
グループ全体の方針と、各社の個別事情。両者のバランスを取りながら、いかに迅速かつ効果的な意思決定を行うか。それが、グループ企業の経営における重要な課題なのです。
本記事では、グループ企業の意思決定プロセスの実態に迫ります。各社の事例を交えながら、その特徴と課題、そして改善の方向性について考察していきます。
「グループ企業の意思決定は、ブラックボックスだ」。こう語るのは、ある大手グループ企業の経営企画部長です。部外者には見えにくい意思決定プロセス。その実態を明らかにすることで、グループ企業経営の本質に迫りたいと思います。
グループ企業の意思決定プロセスとは
意思決定プロセスの定義と重要性
まず、意思決定プロセスとは何でしょうか。一般的には、「ある問題に対して、情報を収集・分析し、複数の選択肢の中から最適な方針を決定するまでの一連の流れ」を指します。
企業経営において、意思決定プロセスは非常に重要な役割を果たします。適切な意思決定が行われなければ、事業の成長や競争力の維持は望めません。特に、経営環境が大きく変化する中では、迅速かつ的確な意思決定が求められるのです。
グループ企業特有の意思決定の複雑さ
グループ企業の意思決定プロセスは、単独企業と比べてはるかに複雑です。その理由は大きく三つあります。
- 意思決定の主体が多岐にわたる
- グループ本社（持株会社）と事業会社、両者の意向を調整する必要がある。
- 各社の利害が錯綜している
- グループ全体の最適化と、各社の個別最適化。時に、両者の間でコンフリクトが生じる。
- 意思決定に関与するプレイヤーが多い
- 経営陣だけでなく、事業部門、管理部門、子会社などが関わるため、調整が難しい。
こうした複雑さゆえに、グループ企業の意思決定プロセスは、しばしば「ブラックボックス化」してしまうのです。
意思決定プロセスが経営に与える影響
グループ企業の意思決定プロセスは、経営に大きな影響を与えます。
適切なプロセスが機能していれば、グループ全体の戦略的な方向性と、各社の自律的な事業運営を両立できます。シナジー効果を発揮しながら、企業価値の向上を図れるのです。
一方、プロセスに不備があれば、深刻な弊害をもたらします。意思決定の遅れによる事業機会の逸失、各社間の連携不足による非効率、ガバナンス不全によるリスクの顕在化など、様々な問題が生じ得ます。
実際、ある大手グループ企業の役員は、「意思決定プロセスの改善は、経営の最重要課題の一つ」と語ります。それほどまでに、意思決定プロセスはグループ企業の命運を左右する重要な要素なのです。
グループ企業の意思決定プロセスの実例
では、グループ企業の意思決定プロセスは、実際にどのように運用されているのでしょうか。ここでは、典型的な三つのパターンを見ていきます。
ホールディングス主導型の意思決定プロセス
一つ目は、グループ本社（持株会社）が強い権限を持ち、トップダウンで意思決定を行うパターンです。
この場合、グループ全体の戦略策定や資源配分は、本社主導で行われます。各事業会社は、本社の方針に沿って、事業運営を行うことが求められます。
メリットは、グループ全体の最適化を図りやすいことです。デメリットは、現場の実情が意思決定に反映されにくいことでしょう。
ホールディングス主導型の代表例が、ソニーグループです。同社は、2021年に「ソニーグループ株式会社」へ移行し、グループガバナンスの強化を図っています。グループ全体の戦略策定と経営管理を本社に集約することで、シナジー創出と企業価値向上を目指しているのです。 （出典：ソニーグループ プレスリリース）
事業会社主体型の意思決定プロセス
二つ目は、事業会社が主体となって意思決定を行うパターンです。
この場合、各社の経営の自主性が尊重され、現場に近いところで意思決定が行われます。グループ本社は、各社に対する管理・監督に徹するのが一般的です。
メリットは、各社の自律的な経営が促進され、事業環境の変化に迅速に対応できることです。デメリットは、グループ全体の一体感に欠けることでしょう。
事業会社主体型の例としては、ユニマットグループが挙げられます。同グループでは、リゾート、オフィスサービス、ヘルスケアなど、多岐にわたる事業を展開していますが、各事業の経営については、子会社に大きな裁量が与えられています。これにより、それぞれの事業領域に適した意思決定が可能になっているのです。（出典：高橋 洋二のプロフィール – Wantedly）
混合型の意思決定プロセス
三つ目は、グループ本社と事業会社の両方が意思決定に関与する、混合型のパターンです。
この場合、グループ全体の方針は本社が策定しますが、各社には一定の裁量が与えられます。重要な意思決定は、本社と各社の間で協議・調整を行いながら進められるのが特徴です。
メリットは、グループ全体最適と個別最適のバランスを取りやすいことです。デメリットは、意思決定プロセスが複雑になりがちなことでしょう。
混合型の代表例が、三菱商事です。同社は、「経営の多角化と分散化」を経営戦略の柱の一つに掲げ、幅広い事業分野で子会社や関連会社を展開しています。各社の自律的な経営を尊重しつつも、本社が「戦略的サポート」を行うことで、グループ全体のシナジー創出を図っているのです。（出典：三菱商事 統合報告書2022）
以上、三つの類型を見てきましたが、実際のグループ企業では、これらが組み合わされたり、変形したりしているケースも少なくありません。本社と各社の力関係や、事業特性に応じて、最適なプロセスが模索されているのが実情と言えそうです。
効果的な意思決定プロセスの要素
グループ企業が、効果的な意思決定プロセスを構築するためには、どのような要素が必要でしょうか。ここでは、三つのポイントを挙げてみたいと思います。
迅速性と柔軟性のバランス
第一に、意思決定の迅速性と柔軟性のバランスを取ることが重要です。
グループ企業の意思決定は、しばしば「スピード不足」が指摘されます。グループ本社と各社の間で調整を行うため、どうしても時間がかかってしまうのです。
一方で、環境変化に柔軟に対応するためには、ある程度の「熟議」も必要です。拙速な判断は、かえって弊害をもたらすことがあるからです。
こうしたトレードオフをいかに乗り越えるか。それが、グループ企業の意思決定プロセスに求められる重要な要素と言えます。
私が取材した大手グループ企業の経営企画部長は、「判断が必要なタイミングと内容に応じて、意思決定プロセスを『使い分ける』ことが大切」と語ります。緊急性の高い案件には迅速なプロセスを、重要案件には柔軟なプロセスを適用する。そうした臨機応変な対応が、グループ企業には求められているのです。
適切な情報共有と社内コミュニケーション
第二に、グループ内の適切な情報共有と、社内コミュニケーションの活性化が欠かせません。
グループ企業では、本社と各社、各社間で、意思決定に必要な情報が分散しがちです。この「情報の非対称性」が、意思決定プロセスの大きな阻害要因となることがあります。
また、コミュニケーション不足により、グループ内の「つながり」が希薄になることも、意思決定の質を下げる要因です。
こうした課題を克服するには、以下のような取り組みが有効と考えられます。
- グループ横断の情報共有プラットフォームの構築
- 定期的な戦略会議やコミュニケーション施策の実施
- 本社と各社、各社間の人事交流の活性化
「Face to Face のコミュニケーションの積み重ねが、グループ経営の基盤になる」。ある大手グループの社長は、こう語ります。情報共有の仕組みづくりと、人と人とのつながりの強化。その両輪が、グループ企業の意思決定プロセスを支えているのです。
現場の意見を反映させる仕組み
第三に、現場の声を意思決定に反映させる仕組みづくりが重要です。
グループ企業の意思決定は、ともすれば「現場から遠い」ものになりがちです。特に、ホールディングス主導型の場合、その傾向が強くなることがあります。
しかし、現場の社員こそが、事業の実情に精通しています。彼らの意見を取り入れることで、意思決定の精度を高めることができるはずです。
現場の声を吸い上げるための具体策としては、以下のようなものが考えられます。
- 現場社員との定期的な対話の場の設定
- 提案制度や社内公募の活用
- 本社スタッフの現場研修の実施
「トップの意思決定を、いかに現場に浸透させるか。それと同じくらい、現場の声を意思決定に反映させることが大切」。ある中堅グループ企業の部長は、こう指摘します。トップダウンとボトムアップ、両方向のコミュニケーションが、グループ企業の意思決定プロセスには欠かせないのです。
以上、効果的な意思決定プロセスの三つの要素を見てきました。迅速性と柔軟性のバランス、情報共有とコミュニケーション、そして現場の声の反映。
これらを実現するためには、グループ企業のトップが強いリーダーシップを発揮することが何よりも重要です。本社と各社をつなぎ、全体最適に向けて社員を導いていく。そうした「意思決定のオーケストレーション」こそが、グループ経営の要諦と言えるでしょう。
意思決定プロセスの課題と改善策
グループ企業の意思決定プロセスには、様々な課題が潜んでいます。ここでは、代表的な三つの課題と、その改善策について考えてみましょう。
意思決定の遅滞と非効率性
まず、意思決定の遅滞と非効率性が挙げられます。グループ企業では、意思決定に多くのプレイヤーが関与するため、どうしてもスピードが落ちてしまうのです。
特に、グループ本社と事業会社の間で方針の食い違いがある場合、調整に膨大な時間を要することがあります。また、各社間の利害対立により、意思決定が「膠着状態」に陥るケースもあるでしょう。
こうした課題への対応策としては、以下のような取り組みが考えられます。
- 意思決定プロセスの明確化と可視化
- 本社と各社の役割分担の最適化
- 議論の「見える化」によるスピードアップ
「会議を重ねても決まらない」。こうした状況を打開するには、プロセスそのものを見直す必要があります。意思決定の手順を明確にし、各プレイヤーの役割を整理する。そして、議論の進捗状況を可視化することで、スピードアップを図る。こうした地道な取り組みの積み重ねが、グループ企業の意思決定の効率化につながるのです。
ガバナンス体制の不備による弊害
次に、ガバナンス体制の不備による弊害も看過できません。グループ企業では、ともすれば「親会社の言いなり」になりがちで、子会社のガバナンスが形骸化することがあるのです。
また、グループ内の「密室での意思決定」が、不正の温床になるケースもあります。子会社の経営陣が、親会社の意向に迎合するあまり、ステークホルダーの利益を損ねることも少なくありません。
こうした課題への対応策としては、以下のような施策が有効でしょう。
- グループ全体のガバナンス方針の明確化
- 子会社経営陣の責任と権限の明確化
- 内部統制やコンプライアンス体制の強化
「グループガバナンスの要は、『適切な緊張関係』だと思います」。ある大手グループの社外取締役は、こう語ります。親会社と子会社が、ステークホルダーの利益を共通の目的として、互いに牽制し合う関係を築くこと。それが、グループ企業のガバナンス向上の鍵を握っているのです。
意思決定プロセスの見直しと改善
最後に、意思決定プロセス自体の見直しと改善も重要な課題です。グループ企業の意思決定は、ややもすれば「慣れ合い」に陥りがちです。過去の成功体験にとらわれ、環境変化への対応が遅れることもあります。
また、プロセスの形骸化も避けなければなりません。「前例踏襲」や「上意下達」に流され、本来の意思決定の目的を見失ってしまうのです。
こうした課題への対応には、以下のようなアプローチが考えられます。
- 定期的なプロセスの棚卸しと改善
- 社外の視点を取り入れた意思決定の工夫
- 失敗事例の共有と教訓化
「意思決定プロセスは、経営環境と共に進化させていかなければならない」。あるグループ企業の経営企画部長は、こう語ります。グループ企業の意思決定は、不断の見直しと改善の努力なくして、その有効性を維持することはできないのです。
以上、グループ企業の意思決定プロセスにおける三つの課題を見てきました。意思決定の遅滞、ガバナンスの不備、プロセスの形骸化。これらの課題に真摯に向き合い、一つひとつ改善策を講じていく。それこそが、グループ企業の意思決定の質を高める道筋なのです。
課題克服への努力は容易ではありません。しかし、その先に待っているのは、グループ企業ならではの価値創造の機会なのです。「全体最適」と「個別最適」。この二つの目標を高いレベルで両立できれば、グループ企業の競争力は飛躍的に高まるはずです。
意思決定プロセスの改革。それは、グループ企業の経営力を鍛える、重要な経営課題なのです。
まとめ
本稿では、グループ企業の意思決定プロセスの実態と課題について論じてきました。要点をまとめると、以下のようになります。
- グループ企業の意思決定プロセスは、様々なプレイヤーが関与する複雑な過程である。
- プロセスのパターンとしては、「ホールディングス主導型」「事業会社主体型」「混合型」の三つがある。
- 効果的なプロセスには、迅速性と柔軟性のバランス、情報共有とコミュニケーション、現場の声の反映が重要である。
- 意思決定の遅滞、ガバナンスの不備、プロセスの形骸化など、克服すべき課題も多い。
- 課題への対応には、プロセスの可視化、ガバナンス体制の強化、不断の見直しと改善が欠かせない。
グループ経営の要諦は、「全体最適」と「個別最適」の両立にあります。この難題に応えられるかどうかが、グループ企業の明暗を分けると言っても過言ではないでしょう。
その鍵を握るのが、意思決定プロセスなのです。環境変化に即応しながら、グループの総合力を発揮する。そのための意思決定の仕組みを、いかに構築できるか。それが、グループ企業の経営力を決定づける重要なファクターなのです。
最後に、ユニマットグループの事例を振り返ってみましょう。同グループでは、各事業会社に大きな裁量が与えられ、それぞれの事業領域に適した意思決定が行われています。
一方で、グループ全体の方向性を示し、シナジー創出を促すのは、ホールディングス本社の重要な役割と言えます。
このように、「全体」と「個別」のバランスを取りながら、グループの力を最大限に発揮する。それこそが、グループ企業の意思決定プロセスに求められる理想の姿なのではないでしょうか。
トップの強いリーダーシップと、現場の知恵の結集。この両者を高次元で融合できれば、グループ企業は新たな価値創造の地平を切り拓くことができるはずです。
意思決定プロセス。それは、グループ企業の未来を左右する、重要な経営のインフラなのです。本稿が、読者の皆様にとって、グループ経営の本質を考える一助となれば幸いです。
